OPM3 y el PPP

1-¿Según el OPM3 cómo se puede implementar la estrategia a través de los proyectos?

El modelo OPM3 establecía que el conocimiento (knowledge) era el manifestado por el PMBoK , al día de hoy este conocimiento viene de la mano con los Stardards Program y Portfolio, los mismos constituyen la base sobre la cual se deben movilizar los proyectos de la organización. La aplicación de los mismos y su ejecución ya sea de forma vertical u horizontal es el fin de este modelo. El OPM3 se encarga de ayudar a las organizaciones a escalar en la pirámide de la madurez.
El OPM3 identifica puntos claves que se usan como palanca, estos se pueden usar como interacciones entre la administración de la organización, la ejecución de la estrategia, y las ejecuciones (proyectos, programas y portafolios). Entendiendo y utilizando estos puntos claves una organización puede alcanzar los resultados organizacionales, de una forma metodológica a través de proyectos, programas y portafolios. Identificando las capacidades de la organización se puede llegar a aplicar las Mejores prácticas, y con esto, los PPP se pueden alinear para alcanzar los objetivos estratégicos, que son un gran insumo para la compañía, dando como resultado diferentes niveles de madurez. La implementación del estándar OPM3 como tal está conformada por tres elementos claves generales como los son el Conocimiento, la Evaluación y el Mejoramiento, estos sumados a los grupos de procesos y a los procesos establecidos por el PMI nos dan como resultado una solida estrategia, con un mínimo de riesgos y con planes para los imprevistos, cada uno de estos pasos se deben ir repitiendo periódicamente para ir buscando la madurez organizacional, entendiéndose que entre más alto se encuentre en el escalón de la madurez, más cerca se encontraran de la consecución de la visión. Esto no quiere decir que las Mejores prácticas deban aplicarse siempre de manera uniforme en todos los proyectos, el equipo de dirección del proyecto es el responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto específico. Recordando que es vital para la implementación del OPM3 el poder traducir las estrategias organizacionales en iniciativas específicas para la conformación de los portafolios, programas y/o proyectos. 
Referencias:
• Project Management Institute (2008). Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)- Second Edition. Strategy execution, 1, 2. 5,26-29.

2-Escriba las semejanzas y diferencias entre proyectos, programas y portafolios y su relación con los grupos de procesos propuestos por el PMI.

Dentro de las semejanzas entre los proyectos, programas y portafolios podemos encontrar que todos buscan el mejor resultado para el bien de la compañía de una manera esquematizada y planificada, o sea el mejor desempeño a través de la estrategia planteada, otra de las semejanzas esta en que los 3 cuentan con todo una guía de procesos que le dan el norte a seguir o sea una guía adecuada para una correcta implementación, guía provista por parte del PMI, así mismo tanto los proyectos como los programas se rigen por los mismos 5 grupos de procesos, en comparación con los 3 distintos que maneja la gestión de Portafolios. Dentro de las diferencias podemos encontrar que todos tienen un fin diferente si lo vemos cada uno por individual, por ejemplo el proyecto es un esfuerzo con un resultado único, mientras que el programa son un grupo de proyectos o sea un grupo de resultados únicos que se juntan para dar como resultado un esfuerzo mayor que de manera individual no seria posible y un portafolio termina siendo un grupo de programas, proyectos y/o trabajos que buscan el mejor desempeño de los objetivos que busca la empresa, quizás la principal diferencia consiste en que generalmente proyectos y programas se consolidan en portafolios de proyectos que le permiten a la organización tener una mejor visión de los proyectos que están siendo ejecutados en la organización, por lo que el portafolio proveerá información necesaria para la toma de decisiones en cuanto a la selección de proyectos o programas y le permitirá a la organización identificar que proyectos o programas son prioritarios, cuales deben de continuar y cuales deben de iniciar lo que permitirá hacer un mejor uso de los recursos humanos, materiales y financieros de la organización cumpliendo con esto con la estrategia organizacional planteada.

Hay diferencias y semejanzas entre estos tres elementos, pero si analizamos sus funciones y lo que buscan, podemos determinar la estrecha relación que hay entre estos elementos, como que todos buscan el poder alcanzar los objetivos propuestos por la empresa o compañía de una manera estructurada, jerargica y escalonada, uno de una manera micro, uno de una etapa intermedia y el otro de una manera mas macro, pero todos buscando el mismo beneficio, llegar a la meta planteada y si se puede sobrepasarla mejor aun. Así mismo las organizaciones deben de enfocarse en los dominios, procedimientos y grupos de procesos, en donde adoptando las Mejores practicas, ayudara de sobremanera a alcanzar los objetivos estratégicos. Esto le da a la organización un punto de partida para empezar a planear la implementación de las mejores prácticas.

3-¿Qué requiere una organización para realizar un proceso de implementación del OPM3?

Para la implementación del PMO3 en primer instancia, se debe por lo menos dominar la Gestión de proyectos, y si además se aspira a llegar a los niveles más altos de madurez estudiados, se deben dominar las herramientas de portafolio y programas. Al mismo tiempo se debe de tener claro en qué consiste el modelo y el alcance del mismo, cuáles son sus beneficios, sus dominios de aplicación (esto para comprender sus limitaciones y sus rangos de utilización), en pocas palabras tener claro lo que es y lo que no es. Se deben estandarizar los procesos y metodologías comunes, implementar la Oficina de Proyectos, definir el cuadro de mandos y promover la mejora continua de los PPP. Se tiene que tener certeza de cuáles serán los dominios de aplicación, un dominio a nivel de proyectos o programas o portafolio o los 3, así mismo de no tener ningún punto de partida en esta área lo más viable y aconsejable es partir de lo más básico como lo son los proyectos, a lo más complejo o macro como lo son los portafolios. A partir de este punto, los pasos a seguir serían; realizar un estudio del estado actual de la organización, estableciendo los habilitadores organizacionales (OEs - Organizational Enablers) que son prácticas estructurales, culturales, tecnológicas y de recursos humano, que pueden apalancar la implementación de las mejores prácticas en proyectos, programas y portafolios, e identificando las principales áreas de mejoras y capacitación, así como los objetivos estratégicos y los criterios de negocio, estandarizando los procesos comunes, partiendo de ahí, y si su tamaño y su presupuesto lo permite, debe de implementar una Oficina de Proyectos para que esta establezca una metodología común para la gestión de proyectos y defina un sistema de medición y control, promoviendo un programa de mejora continua. También es de supra importancia determinar el nivel de madurez de la empresa, determinándola dentro de alguno de los 5 niveles de madurez, también estableciendo cuantas y cuales Capacidades exactamente posee la empresa, para determinar cuáles más les hace falta alcanzar para lograr una Mejor practica, estas capacidades pueden medirse por medio de Key Perfomance Indicators. La sumatoria y la aplicabilidad de todos estos factores en un orden eficiente para la organización va ser determinante para que el OPM3 sea funcional y exitoso.

Referencia
• Project Management Institute (2008). Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)- Second Edition. Strategy execution, 5,26-29.